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二公司兰州区域市场的裂变
[ 作者:张一同 康佩敏    点击数:149    更新时间:2017/11/21 ]

2009年进入兰州市场以来,二公司已经承揽了12个项目,总投资超过60亿元,业务遍布铁路、公路、市政道路、货场、环保项目等领域,不仅在甘肃稳稳扎下了根,而且经营触角延伸至宁夏、新疆、青海等地。

9年里,他们累计创造效益近两亿元。

良好口碑的叠加,积累广阔市场

2011年,在兰渝铁路兰州枢纽的建设中,二公司提前攻克了12.53公里的长寿山隧道、黄河S曲线特大桥等全线控制性工程,并以“一人不伤,一事不出,一秒不延”圆满完成了包兰改线施工任务,集团公司因此连续三年获得兰州铁路局信用评价第一名。

2015年,兰州铁路局在银川南货场项目召开创建精品示范性货场现场会时,兰州铁路局原常务副局长高世勤称赞道“虽然这个工程不大,但中铁二十局非常重视,施工管理规范有序,过程控制高效优质,应该给与充分的肯定。”    

2017年,兰州铁路口岸项目,二公司施工组织科学高效,提前446天完成施工任务。

二公司副总经理兼兰州区域负责人吕鹏涛坦言,“打造品牌并不是一件容易的事,市场口碑的积累,是一个长期的过程,我们一直以如履薄冰、如临深渊的态度来对待,不敢有丝毫放松。”

截至目前,他们建设的工程,未发生等级安全事故,不存在较大质量缺陷,深得业主的认可与好评。

人才和技术的升级,打造精品工程

1982年出生的邓有辉在兰州区域独立负责过三个项目,在管理中他表现得相当成熟稳健。和他一样,很多年轻人在兰州这片区域进行锻造后,走上了更大的舞台。先后有8名项目经理、6名总工、10名副经理,各类业务骨干30余人从这里诞生。

他们培养人才的主要方式是给年轻人给位子、压担子,在工作中独当一面,促使他们对技术、管理、经营、财务等知识都有所掌握,并广泛接触铁路、市政、房建等不同的施工内容,使他们成为工作中的多面手。

依托不断滚动发展的在建项目,技术的不断优化也成为常态。在中川铁路项目建设中,二公司克服软弱地基处理的施工难题,总结出128米系杆拱桥的施工经验。不久之后又将这套技术在精炼、优化之后,成功在青海矿业项目运用。

在东川铁路物流中心建设中,他们利用BIM的3D模拟、碰撞检测等技术对项目进行优化处理,大大促进了项目施工、成本、安全、质量管理水平。在污水处理环节,引入国际先进的MBR膜生物反应器废水处理系统,实现了污水的二次利用。为了减轻大气污染,配合兰州市大气污染治理工作,他们将传统的锅炉供暖改良为新技术、更环保、更节能的空气源热泵的供暖方式,仅以电力和空气为原料,实现制冷制热。

这些成熟的工艺和技术在区域项目内得以推广,促使项目群的整体管理水平和施工能力迅速提升,从而为打造精品工程奠定了良好基础。

共享管理的实施,创造良好效益

“以前,每个项目在上场之初就要配齐人员和设备,但各项目因实际情况不同,往往有的项目急需打开工作面,但人员、设备缺乏;有的项目施工进入后期,人员和设备却白白闲置。”吕鹏涛介绍,为了避免这种现象,二公司在兰州区域内建立了一个指挥中枢,统一协调区域内所有项目的人员、资源,达到共享共用。

2016年6月28日,在兰州铁路局有史以来规模最大的铁路拨接施工中,区域指挥中枢通过内部调配,抽调区域内四个在建项目管理班子组建4个突击队,每队负责1个作业面,短短5个小时天窗点内,近2000人协同施工,圆满完成了拨接任务。2017年9月的两次拨接,也按照同样的方式提前顺利完成。三次拨接施工彻底释放了共享管理的优势。

共享管理,并不是把所有项目简单地揉成一团,而是建立在共享机制下的一种全新整合模式。

为实现资源有效配置,指挥中枢以财务工作为基础,对区域内各项目的物资采购、设备租赁、劳务管理、计划工作等业务进行全面梳理,从业务流程、考核标准等方面找出共通之处,进而形成适用于各种类型项目的标准模式。指挥中枢还设立4名副经理,专门负责调配各项目间机械、物资、劳务等资源,并及时根据数据分析提出管理建议。

项目集群管理最明显的优势,是对项目物资成本的有效控制。以往单个项目采购物资材料和租赁机械设备,由于体量小、时间短,很难在谈判中占得优势。“一旦以区域项目群身份出现,咱们底气足了,直接与厂家讨价还价,不但价格下去了,品质也更有保证。”负责物资采购的韩梅莉对此深有感触。

目前,二公司甘肃区域内所有项目均无亏损,而且在铁路货场建设、铁路站改等领域逐渐形成品牌特色,创效创誉能力持续增强,已经成为集团公司重要的区域市场。

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